兩次重組，給這個(gè)建礦57年的企業(yè)帶來怎樣的改變？國(guó)資與民資，二者相遇會(huì)碰出怎樣的火花？從國(guó)有到民有再到混合所有，五九人又經(jīng)歷了怎樣的心路歷程？

論規(guī)模，仍不算大：現(xiàn)有職工4100多人，年產(chǎn)量300萬噸，總資產(chǎn)17億元。

講資歷，普普通通：1957年建礦，1994年改公司制，2006年重組，從國(guó)有變民營(yíng)，2012年再重組，變成“民資加國(guó)資”混合所有制。

談發(fā)展，職工也有不滿，但都認(rèn)為，“我們這兒最大的好，就是按時(shí)開支，從不拖欠”。

是的，這就是內(nèi)蒙古五九煤炭集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱五九集團(tuán)），走向市場(chǎng)至今，企業(yè)從沒虧損過，工資月月正常開。

盡管五九人覺得，這很大程度得益于大自然給予的資源優(yōu)勢(shì)，但不得不承認(rèn)，改制重組的影響同樣巨大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年至今年9月，在煤炭行業(yè)虧損面超過70%的情況下，該集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.24億元。

“融合是一個(gè)長(zhǎng)期過程，現(xiàn)在還不敢說成功，但目前企業(yè)確實(shí)處于良性運(yùn)行狀態(tài)，職工干勁都很足。”談到混合所有制改革，五九集團(tuán)總經(jīng)理孫彥峰說。

新大洲來了，國(guó)有變民營(yíng)

2006年12月12日，新大洲公司與內(nèi)蒙古牙克石市經(jīng)濟(jì)局簽訂的一紙合同，讓五九集團(tuán)的職工失去了“鐵飯碗”。

根據(jù)合同，新大洲公司通過整體打包的轉(zhuǎn)讓方式，以人民幣1.877億元的價(jià)格，受讓五九集團(tuán)78.82%的國(guó)有股權(quán)及采礦權(quán)和牙克石煤礦63.95%的國(guó)有股權(quán)及采礦權(quán)。新公司全員接收五九集團(tuán)5000多名在職職工，并同職工簽訂不少于3年的勞動(dòng)合同。

公開資料顯示，五九集團(tuán)地處內(nèi)蒙古呼倫貝爾，前身是五九煤礦，1957年籌建，1958年投產(chǎn)，1993年走向市場(chǎng)，1994年10月成立有限責(zé)任公司。2003年12月，牙克石市政府把五九煤炭公司與牙克石煤礦等6個(gè)企業(yè)合并，成立了五九集團(tuán)。

民企出身的新大洲公司，1988年成立，1994年上市，1998年成為摩托車行業(yè)第一，2001年與日本本田公司合作，開始多元化轉(zhuǎn)型。當(dāng)年有媒體稱，新大洲并購(gòu)五九集團(tuán)“給公司擺脫原先的經(jīng)營(yíng)窘境帶來了想象空間”。事實(shí)證明，五九集團(tuán)重組后的表現(xiàn)確實(shí)沒讓人失望。

五九集團(tuán)2006年被新大洲收購(gòu)時(shí)，年利潤(rùn)額達(dá)4000萬元，到2011年則增至1.8億元。

“新大洲幸運(yùn)地搭上了最后一班車。”在新大洲工作近20年的五九集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)何妮坦言，彼時(shí)煤礦兼并重組的門檻還不算高，新大洲介入五九集團(tuán)有“機(jī)緣巧合”的因素，但重要的是抓住了煤炭行業(yè)“黃金十年”的市場(chǎng)機(jī)遇。

事實(shí)上，五九集團(tuán)本身的盈利狀況一直不錯(cuò)。在內(nèi)蒙古東部地區(qū)，該集團(tuán)是少數(shù)擁有長(zhǎng)焰煤資源的企業(yè)。相對(duì)于內(nèi)蒙古以褐煤為主、遠(yuǎn)離東北三省的煤礦，該集團(tuán)無論在煤種還是運(yùn)距上都具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

在五九集團(tuán)三礦職工李家平的印象中，即使在最困難的1998年，煤炭積壓到了自燃的情況下，“工資還是能按時(shí)發(fā)放”，人均月收入達(dá)六七百元。

直到被新大洲重組時(shí)，很多老五九集團(tuán)的職工還不理解，干得好好的，為什么要賣了？

“2006年的重組，是個(gè)大趨勢(shì)。當(dāng)時(shí)呼倫貝爾包括牙克石的企業(yè)，為了尋求發(fā)展，都在重組。”五九集團(tuán)黨委書記田樹啟說。

其實(shí)早在2004年春，呼倫貝爾就提出要建設(shè)東北乃至全國(guó)能源重化工基地的戰(zhàn)略。為了加快發(fā)展，從2005年開始，當(dāng)?shù)卣群笠肷袢A、香港金新、山東魯能等大集團(tuán)，重組了寶日希勒、大雁等煤炭企業(yè)。

“當(dāng)時(shí)我們有些資源，想進(jìn)一步開發(fā)、做大，地方財(cái)政沒有錢投入。新大洲是上市公司，資金上有保障。”田樹啟說。

據(jù)何妮介紹，2006年至2012年，新大洲投入約10億元，用于資源勘探、老礦技改、新井建設(shè)，五九集團(tuán)年產(chǎn)量從190多萬噸增至250萬噸，人均月收入從1600元提高到3000元。

“公允地說，新大洲的進(jìn)入對(duì)五九集團(tuán)的發(fā)展起到了戰(zhàn)略性推動(dòng)作用。”五九集團(tuán)主管開發(fā)建設(shè)的副總經(jīng)理韓志說。

據(jù)韓志介紹，重組前，五九集團(tuán)擁有采礦權(quán)資源約5000萬噸、探礦權(quán)資源約14億噸。2個(gè)主力礦井——勝利煤礦和白音查干煤礦的勘探、申請(qǐng)采礦權(quán)等前期工作，大部分是在新大洲“主政”期間完成的。

此外，新大洲進(jìn)入后，在成本控制、人力資源管理、信息化等方面進(jìn)行了改革，讓一個(gè)國(guó)有煤礦“真正擁有了現(xiàn)代企業(yè)的肌理”。

新大洲董事長(zhǎng)秘書任春雨曾對(duì)媒體透露，新大洲介入五九集團(tuán)時(shí)，其原輔材料占用資金高達(dá)七八千萬元，經(jīng)過調(diào)整，下降到2000萬元以下。

五九集團(tuán)人力資源部部長(zhǎng)白淑榮告訴記者，2006年以前，各礦的分配自主權(quán)比較大，為了確保公平、透明，新大洲從總公司的角度進(jìn)行了干預(yù)和管理，尤其是在主力礦井牙星公司，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的計(jì)件工資。

棗礦來了，民企變“混雙”

2012年9月，新大洲發(fā)布公告，山東能源棗礦集團(tuán)斥資逾10億元收購(gòu)了五九集團(tuán)49%的股權(quán)。這意味著棗礦集團(tuán)入主五九集團(tuán)一事塵埃落定，成功布局內(nèi)蒙古東部地區(qū)，并在內(nèi)蒙古擁有了資源整合主體。

“2006年我們第一次重組前，棗礦集團(tuán)就派人來五九集團(tuán)考察過。”何妮透露。由于種種因素，最終還是讓新大洲占了先機(jī)。

事實(shí)上，作為百年老礦，面臨資源枯竭的棗礦集團(tuán)很早已“走出去”，南下云貴、北上新疆，如今遠(yuǎn)至加拿大。2006年后，棗礦集團(tuán)在內(nèi)蒙古尋求合作。

在牽手新大洲之前，棗礦集團(tuán)已于2011年收購(gòu)了呼倫貝爾西胡里吐慶升煤礦，并投資30億元在呼倫貝爾建設(shè)重工機(jī)械裝備制造項(xiàng)目，次年又成立呼倫貝爾能化公司。

彼時(shí)，新大洲的煤炭開發(fā)之路卻走得有些吃力。一方面，勝利煤礦和白音查干煤礦等新建礦井需大量資金投入，重組時(shí)承諾配套建設(shè)的煤化工項(xiàng)目進(jìn)展不順，投資不到位；另一方面，五九集團(tuán)出現(xiàn)了安全生產(chǎn)形勢(shì)嚴(yán)峻、技術(shù)人員外流、職工不滿情緒漸增等情況。

“頭3年做得確實(shí)不錯(cuò)，后期不太重視，2010年到2012年，趕上煤質(zhì)不好，工傷事故頻發(fā)，搞得人心惶惶。”五九集團(tuán)安監(jiān)處處長(zhǎng)王亮說。

“畢竟，摩托車生產(chǎn)和煤炭采掘是2個(gè)不同的行業(yè)。雖然我們的管理架構(gòu)和理念各方面都非常先進(jìn)，但我們的管理不能到達(dá)末梢，深入不下去。”何妮坦言。

新大洲手握五九集團(tuán)豐富的煤炭資源，卻缺乏開發(fā)資金、技術(shù)和人才，而這些恰恰是棗礦集團(tuán)具備的。于是，棗礦集團(tuán)與新大洲的合作，被認(rèn)為是一次典型的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

孫彥峰告訴記者，按照部署，五九集團(tuán)將成為棗礦集團(tuán)內(nèi)蒙古東部開發(fā)的“排頭兵”，力爭(zhēng)在2017年成為千萬噸級(jí)礦區(qū)。而五九集團(tuán)當(dāng)時(shí)的年產(chǎn)量不到300萬噸。

在此背景下，棗礦集團(tuán)派出孫彥峰等首批18名干部在五九集團(tuán)開始了“艱苦的二次創(chuàng)業(yè)”。

面對(duì)二次重組，五九人的心里比較糾結(jié)，一方面職工們普遍有“國(guó)企情結(jié)”，另一方面擔(dān)心五九集團(tuán)未來的發(fā)展。

但孫彥峰心里是篤定的。他在各種場(chǎng)合反復(fù)講：“五九集團(tuán)的東家有3個(gè)，除了新大洲和棗礦集團(tuán)兩大股東，五九職工也是我們的東家，發(fā)展企業(yè)，讓五九職工過上更好的日子是我們的責(zé)任。”

在他的主導(dǎo)下，五九集團(tuán)迅速采取了以礦建制、垂直管理、干部末位淘汰等改革措施，定下了“三年三步走”的戰(zhàn)略。

“山東人憨厚、敬業(yè)，也不喊什么‘五加二，白加黑’，就是夜以繼日地干。”五九集團(tuán)宣傳辦公室主任馬麗君說。

全國(guó)勞動(dòng)模范狄成林原是棗礦集團(tuán)柴里煤礦生產(chǎn)部部長(zhǎng)，在井下一線干了20多年。來到五九集團(tuán)，身為白音查干煤礦籌建處處長(zhǎng)的他，帶著鋪蓋住進(jìn)臨時(shí)窩棚，零下40多攝氏度的天氣里，依然每天24小時(shí)堅(jiān)守在建設(shè)現(xiàn)場(chǎng)。

記者在勝利煤礦和白音查干煤礦施工現(xiàn)場(chǎng)看到，土建工程已基本完工，首采工作面正在建設(shè)。據(jù)悉，2個(gè)百萬噸級(jí)煤礦生產(chǎn)系統(tǒng)將于11月底聯(lián)合試運(yùn)行，可按期竣工。

“棗礦集團(tuán)來了之后，安全管理水平有了大幅度提升，他們有大礦的管理思路，高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，注重安全投入，技術(shù)人員有了很大補(bǔ)充。”王亮說。

有了專業(yè)的人帶著干，職工的工作熱情被激發(fā)了。勝利煤礦技術(shù)員徐宏臣說：“棗礦集團(tuán)來的人，都是內(nèi)行，我們這兒原來都是炮采炮掘，現(xiàn)在除了三礦，都變成綜采綜掘，勞動(dòng)強(qiáng)度大大降低，工人也愿意干活。”

據(jù)統(tǒng)計(jì)，2013年，五九集團(tuán)投入6000萬元實(shí)施技改，完成原煤產(chǎn)量311萬噸，同比增長(zhǎng)26.4%；噸煤材料成本同比下降40%，人均年收入同比增長(zhǎng)了18%。

在民生工作上，五九集團(tuán)同樣下了功夫。2013年，該集團(tuán)投入270萬元整修道路13377米，開展“一對(duì)一”扶貧幫困活動(dòng)，幫扶195戶貧困家庭。2014年1月至9月，該集團(tuán)出資800多萬元用于改善環(huán)境、扶貧幫困、捐資助學(xué)。

“不客氣地說，五九集團(tuán)干部職工目前這種干事創(chuàng)業(yè)的熱情和激情，有些國(guó)企達(dá)不到，有些私企也達(dá)不到。”孫彥峰說。

“使用新的采煤工藝，噸煤產(chǎn)量上來了，我們的收入也上來了。”李家平說，“走的人有不少又回來了，三礦就有10多個(gè)?，F(xiàn)在大伙兒的情緒挺飽滿，也挺穩(wěn)定。”

“民與國(guó)”的碰撞

黨的十八屆三中全會(huì)提出發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、深化國(guó)企改革以來，相關(guān)問題引發(fā)各界關(guān)注。隨著中石油等央企啟動(dòng)混合所有制改革，各省屬大型國(guó)企的改革路線圖日漸明晰。具體到煤炭行業(yè)，今年6月，飛尚實(shí)業(yè)控股六枝工礦集團(tuán)，拉開了貴州改革大幕，山西、湖南、河南等地的改革計(jì)劃，先后浮出水面。

五九集團(tuán)兩次重組，經(jīng)歷了從國(guó)有到民營(yíng)，再轉(zhuǎn)為混合所有的過程。當(dāng)某些企業(yè)還在探討股權(quán)設(shè)置等問題時(shí)，五九集團(tuán)的實(shí)踐，已經(jīng)為混合所有制企業(yè)的具體運(yùn)作提供了可參考的經(jīng)驗(yàn)。

五九集團(tuán)的兩大股東，一個(gè)是中國(guó)證監(jiān)會(huì)主管的上市公司新大洲，一個(gè)是山東省國(guó)資委當(dāng)“婆婆”的棗礦集團(tuán)，兩家股權(quán)各占51%和49%。加上老五九集團(tuán)職工這個(gè)群體，等于是三方利益。

十八屆四中全會(huì)提出，法治是治國(guó)理政的基本方式。而在五九集團(tuán)這樣的混合所有制企業(yè)，相關(guān)法規(guī)是治理企業(yè)的基本原則。

“我們所有的行為，必須滿足相關(guān)規(guī)范的要求。這個(gè)不能破。”何妮直言，上市公司在法人治理這個(gè)層面上比國(guó)有企業(yè)做得好。五九集團(tuán)所有的經(jīng)營(yíng)決策，都是通過股東會(huì)和董事會(huì)嚴(yán)格審定，然后經(jīng)營(yíng)層在框架里實(shí)施。“不像很多國(guó)有企業(yè)，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，弄得既出決策又執(zhí)行，互相的牽制沒有了。”她說。

作為一個(gè)需要兼顧三方利益的企業(yè)，五九集團(tuán)在管理架構(gòu)設(shè)置上秉持的原則是，“讓專業(yè)的人做專業(yè)的事”。

第一次兼并重組后，五九集團(tuán)實(shí)行董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，由7個(gè)人組成領(lǐng)導(dǎo)班子，其中除了董事長(zhǎng)和財(cái)務(wù)總監(jiān)由新大洲派出，剩下的均來自老五九集團(tuán)。第二次兼并重組后，五九集團(tuán)實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，經(jīng)營(yíng)層仍是7個(gè)人，其中總經(jīng)理、銷售副總、總工程師來自棗礦集團(tuán)，黨委書記、開發(fā)副總經(jīng)理、生產(chǎn)副總經(jīng)理來自老五九集團(tuán)，財(cái)務(wù)總監(jiān)來自新大洲；董事長(zhǎng)仍由新大洲的人員擔(dān)任，但不再直接干預(yù)經(jīng)營(yíng)。涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的重大事項(xiàng)都在董事會(huì)討論通過。日常管理則遵循少數(shù)服從多數(shù)的原則。

這樣的設(shè)置，充分考慮了新大洲、棗礦集團(tuán)和老五九集團(tuán)各自在管理、技術(shù)和地緣上的優(yōu)勢(shì)。

在管理環(huán)節(jié)設(shè)置上，如何兼顧效率與公平是企業(yè)都會(huì)遇到的一個(gè)問題，這在五九集團(tuán)表現(xiàn)得尤為突出。

在采訪中，有職工告訴記者，要想買個(gè)材料，得層層審批，相關(guān)手續(xù)走上十天半個(gè)月很正常，“流程太繁瑣，耽誤生產(chǎn)不說，有的還存在安全隱患”。

對(duì)此，何妮表示，現(xiàn)在企業(yè)確實(shí)處于一個(gè)流程繁瑣、工作效率相對(duì)比較低的階段。五九集團(tuán)的解決方式是提升信息化水平和逐步分權(quán)。

在兼并重組之前，老五九集團(tuán)的信息化建設(shè)“幾乎一片空白”。近年來，該集團(tuán)通過運(yùn)用OA（辦公自動(dòng)化）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)）等管理應(yīng)用軟件，來提高工作效率。

據(jù)白淑榮介紹，五九集團(tuán)在二次重組后，針對(duì)崗位、薪酬、績(jī)效三大體系進(jìn)行了改革。在專業(yè)咨詢公司的幫助下，該集團(tuán)構(gòu)建了管理、技術(shù)、生產(chǎn)、通用和后勤五大職務(wù)序列，引入3P付薪理念，確定了管理崗位和一線、二線、三線操作崗位四大類群體的薪酬水平；在五大職務(wù)序列基礎(chǔ)上建立了22個(gè)職等、58個(gè)職級(jí)的薪酬體系，并從2013年下半年起開始實(shí)施。

據(jù)悉，在進(jìn)一步融合的基礎(chǔ)上，該集團(tuán)將在2015年重點(diǎn)推進(jìn)制度瘦身和流程瘦身。

具體到管理細(xì)節(jié)方面，幾乎所有的受訪者都坦言，民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)的風(fēng)格確實(shí)有差別。

“民營(yíng)企業(yè)基本上把所有精力都放在生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益的創(chuàng)造上，但國(guó)有企業(yè)會(huì)花很大一部分時(shí)間在企業(yè)內(nèi)部秩序的整頓、企業(yè)文化的打造等方面，追求形式上的滿足感。”何妮說。

馬麗君對(duì)這個(gè)區(qū)別有深刻體會(huì)。她說，每年由她所在部門操刀的年終工作報(bào)告就是最明顯的例子。國(guó)有企業(yè)的報(bào)告，動(dòng)不動(dòng)就是十幾頁(yè)紙，都是成套、表述成果、總結(jié)性的話，用大量修飾詞、排比句。民營(yíng)企業(yè)的報(bào)告，全部是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，一個(gè)表格完事。

“現(xiàn)在做匯報(bào)材料，既要讓新大洲那邊不反感，又得讓棗礦集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)聽進(jìn)去。怎么辦呢？變成表格和文字相結(jié)合的PPT。”馬麗君說，這樣既簡(jiǎn)潔又生動(dòng)，還能把數(shù)字無法表達(dá)的內(nèi)容說到位。

“這是一個(gè)過程，還是要相互欣賞，才能更好地融合。國(guó)有企業(yè)都喜歡講排場(chǎng)，不是所有的排場(chǎng)都是有效的。但對(duì)于大企業(yè)集中力量辦大事，民營(yíng)企業(yè)也得認(rèn)同。”田樹啟說。

在孫彥峰看來，混合所有制企業(yè)因?yàn)橛胁煌睦娣剑恍枰桃獾脑O(shè)置，就形成了無形的約束機(jī)制。他說：“最關(guān)鍵的還是文化的融合，用文化激活生產(chǎn)力。目前，2個(gè)股東對(duì)我們非常信任，現(xiàn)在已經(jīng)融為一體了。”