為了拿到一家頭部自主車企的訂單，一家大型模具供應(yīng)商的高管經(jīng)歷了十幾輪比價(jià)，原本 30 分鐘的競價(jià)抻到近十個(gè)小時(shí)。

參與競標(biāo)的供應(yīng)商能在屏幕里實(shí)時(shí)看到自己的報(bào)價(jià)排序，價(jià)格越低、排序越靠前、訂單越多。一旦有人報(bào)出最低價(jià)，系統(tǒng)將再次延時(shí)，直到所有人再也降不動價(jià)了。

他說每一輪出價(jià)都 “小心翼翼敲一個(gè)數(shù)字”：第一輪舍掉正常利潤、第二輪拿掉財(cái)務(wù)費(fèi)用、第三輪去掉管理費(fèi)用……最終報(bào)價(jià)比首輪低十多個(gè)百分點(diǎn)。這類競價(jià)他一年要參加四次。

“這一整年就在談降價(jià)的問題，大家都很痛苦。” 博世中國區(qū)總裁徐大全今年初對我們說。“去年，車企給供應(yīng)商的降價(jià)壓力比較大，2024 年的壓力可能更大。”

實(shí)際上供應(yīng)鏈壓力一直都在，但因?yàn)橹袊骄噧r(jià)加速下降，一些車企打破行業(yè) “年降” 慣例，要求供應(yīng)商每半年甚至每季度降價(jià)，降幅預(yù)期也從 3%、5% 一路漲到 15%、20%。隨著近期比亞迪要求供應(yīng)商明年供貨價(jià)格降 10% 的郵件截圖沖上熱搜，供應(yīng)商的情緒集中釋放。

供應(yīng)商人士說，一家車企通常對應(yīng)數(shù)千個(gè)供應(yīng)商，降價(jià)壓力最大的是零部件價(jià)格最高的一批。接著是質(zhì)量狀態(tài)不穩(wěn)定、態(tài)度不夠配合的供應(yīng)商，同意降價(jià)就繼續(xù)合作，不同意就出局。

一位頭部自主車企的前采購人員告訴我們，他們通常先確定整個(gè)采購部門降價(jià)目標(biāo)，再分解到底盤、車身等零部件大類，最后篩出每個(gè)品類中銷售額最大的幾家優(yōu)先談價(jià)，因?yàn)橥瑯邮墙祪r(jià) 10%，銷售額越大的零部件對整體降本效果越明顯。

在價(jià)格戰(zhàn)和淘汰賽雙重壓力下，十多位與我們交流的供應(yīng)商人士都說，只要車企還在打價(jià)格戰(zhàn)，供應(yīng)商就很難逃出低價(jià)螺旋。他們悲觀地認(rèn)為，只有當(dāng)車市再降價(jià)也沒有什么效果時(shí)，下游對上游的壓力傳導(dǎo)才可能停下來。

01

一次供應(yīng)鏈的壓力測試

相對于車企，汽車零部件廠商在產(chǎn)業(yè)鏈條中長期處于弱勢地位，它們很難擋住車企轉(zhuǎn)嫁的降價(jià)壓力。

一位從業(yè)近 20 年的供應(yīng)商說，車企以往大多按照一個(gè)車型的生命周期選定供應(yīng)商，并隨著供應(yīng)商量產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)成熟和規(guī)模擴(kuò)大，模具、產(chǎn)線等成本攤薄，車企要求供應(yīng)商在車型生命周期內(nèi)按一定比例每年調(diào)降零部件價(jià)格。早年年降 3% 居多，十多年前升級到每年降 5%，再到近兩年，年降 10% 是常態(tài)。

也有車企每次更換總經(jīng)理，就會發(fā)起新一輪降價(jià)。我們得知，一家華東地區(qū)某合資車企更換總經(jīng)理后，立即要求采購人員找供應(yīng)商談判，要求降價(jià) 10%。該集團(tuán)的另一個(gè)子品牌新任總經(jīng)理到崗后，對采購部門提出了超過前任、力爭降價(jià) 12% 的要求。

為了盡量實(shí)現(xiàn)降本目標(biāo)，一些車企會要求供應(yīng)商在報(bào)價(jià)時(shí)提供物料成本、人工成本、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用、利潤率等數(shù)據(jù)，以此作為降價(jià)的談判依據(jù)。

一家外資供應(yīng)商區(qū)域負(fù)責(zé)人甚至曾被一家車企管理層問過，“你們的利潤率怎么比我們還高?”

還有一家動力電池材料公司在報(bào)價(jià)單上注明某道工序需要 3 個(gè)人投料，但客戶審廠時(shí)只看到 2 個(gè)人在產(chǎn)線上，因此被要求縮減人員成本。一些車企采購認(rèn)為供應(yīng)商水電費(fèi)報(bào)得太高，要求供應(yīng)商定期拍攝水電費(fèi)發(fā)票備查。一些車企還會要求一級供應(yīng)商公開元器件清單，然后直接去找二級供應(yīng)商談價(jià)，以壓低整個(gè)方案的報(bào)價(jià)。

隨著近兩年國內(nèi)汽車市場競爭愈發(fā)激烈，我們接觸到的數(shù)位車企和頭部供應(yīng)商的采購部門人士都說，其工作評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)加入 “競爭力指標(biāo)” 的權(quán)重，旨在考核其是否比同行更能降本。這家車企管理層會在內(nèi)部反復(fù)強(qiáng)調(diào) “價(jià)格統(tǒng)治”，即尋求絕對的定價(jià)權(quán)。

為了保障供應(yīng)的穩(wěn)定性、避免過分依賴某一廠家，大多數(shù)車企會就同一零部件引入多家供應(yīng)商，甚至五供、六供。后來，這也變成一種談價(jià)手段。

一些供應(yīng)商剛起步或者希望快速擴(kuò)大規(guī)模，就更能忍受薄利，愿意以低價(jià)換增長。因?yàn)楦偁幪ち?，?dāng)有供應(yīng)商不愿意降價(jià)而退出時(shí)，留下來的供應(yīng)商第一反應(yīng)甚至是 “少了個(gè)競爭對手”。

豐田的 “精益生產(chǎn)” 理念是希望通過對零件和成品庫存的極致管控來降低成本，但一位供應(yīng)商人士告訴我們，他遇到的每家車企都要求采用 “寄售” 制。這種制度要求供應(yīng)商在車企的工廠附近自建庫房，按照要求定期將存貨入庫，以此將車企零部件庫存管理壓力轉(zhuǎn)移給零部件供應(yīng)商。

去年開始，一些車企的寄售制度再 “升級”：原本車企與供應(yīng)商的貨款交割發(fā)生在零件入庫時(shí)，現(xiàn)在變成了車企用完倉庫的存貨后再結(jié)算貨款。供應(yīng)商不但幫車企承擔(dān)倉儲成本，還開始承擔(dān)零件庫存過剩的風(fēng)險(xiǎn)。

02

供應(yīng)商議價(jià)和轉(zhuǎn)嫁空間

越來越有限

由于汽車業(yè)前期投入大、回報(bào)周期長，已經(jīng)在廠房、設(shè)備、模具、員工上投入的供應(yīng)商輕易不會拒絕車企的降價(jià)要求，因?yàn)閬G標(biāo)意味著前期投入基本打水漂。一位供應(yīng)商說，如果是上市公司，失去大客戶不僅意味著營收減少、固定總資產(chǎn)折舊，股價(jià)也可能大跌。

面對把降本寫進(jìn)年度工作目標(biāo)的車企，數(shù)位供應(yīng)商人士覺得只有技術(shù)能力暫時(shí)難以被替代的公司，才能在這場競價(jià)螺旋里有更多議價(jià)空間。這些公司大多集中在三電、智能化領(lǐng)域，以高額研發(fā)投入形成產(chǎn)品競爭力。單純制造、“來圖加工” 類的供應(yīng)商，議價(jià)能力最弱且?guī)缀鯖]有利潤空間。

而供應(yīng)商們的降價(jià)空間大多來自三方面：

節(jié)約運(yùn)輸、包裝成本。比如以往用專車發(fā)貨，現(xiàn)在和其他公司拼車，或者從陸運(yùn)改為價(jià)格更低的水運(yùn)。一家零部件公司接到降價(jià)需求后，決定把產(chǎn)品的三層包裝減到一層。

替換更便宜的原材料。一些主機(jī)廠對供應(yīng)商的管理逐漸下沉，包括給零部件廠商推薦成本更低的原材料商。

降低人工成本，用更少的員工或者用工資更低的人。

當(dāng)車企將價(jià)格戰(zhàn)的壓力分?jǐn)偨o零部件廠商后，零部件廠家也將壓力一層層向下轉(zhuǎn)移，從二級供應(yīng)商到三級供應(yīng)商、四級供應(yīng)商，直至整條供應(yīng)鏈上下游都被裹挾進(jìn)去。在主機(jī)廠大幅降價(jià)的近兩三年，一家車身結(jié)構(gòu)件和模具上市公司將原本的 1000 多家供應(yīng)商砍掉了 200 多家，最終要減到 300 家左右，目的是和下級供應(yīng)商綁定更牢、共同分?jǐn)偨当緣毫Α?/p>

多位來自自主或者合資車企的供應(yīng)商人士告訴我們，部分主機(jī)廠通過延長賬期來緩解現(xiàn)金流壓力，同時(shí)也給供應(yīng)商施壓：在雙方報(bào)價(jià)達(dá)成一致前，已交付的產(chǎn)品也暫時(shí)不結(jié)算。另一些主機(jī)廠則沒談價(jià)格，直接給未結(jié)算的貨款打折。

有人形容整個(gè)供應(yīng)鏈像一條不斷擰緊的毛巾，努力擠出每個(gè)部分的水分。一些傳統(tǒng)零部件企業(yè)的管理層判斷，他們已接近降價(jià)的臨界點(diǎn)。一家精密模具制造商人士告訴我們，他們向國內(nèi)一家大型動力電池企業(yè)的報(bào)價(jià)中，原材料成本占比已接近 80%。這家電池企業(yè)新一輪的年降目標(biāo)是 15%，但他們覺得協(xié)商到最后 “估計(jì)只會降兩三個(gè)百分點(diǎn)”，因?yàn)?“同行也到底線了”。

也有車企人士認(rèn)為，十多年前供應(yīng)商出貨給國內(nèi)車廠的利潤，比供應(yīng)給外企車廠高得多，直到近兩年車企開始大幅提高年降要求。他覺得大多數(shù)供應(yīng)商只是開始過苦日子，還沒到真正活不下去的時(shí)刻。

03

比亞迪、吉利的賬期是

大眾、豐田的兩三倍

Wind 數(shù)據(jù)顯示，2014 年至今，多數(shù)中國汽車供應(yīng)鏈企業(yè)的應(yīng)收賬款成倍增長，如座艙和智駕供應(yīng)商德賽西威、特斯拉在中國市場的核心供應(yīng)商拓普集團(tuán)的應(yīng)收賬款在 10 年間增長 10 倍以上。

老牌汽車零部件公司福耀玻璃、華域汽車如今的應(yīng)收賬款也達(dá)到十年前的 3 倍。寧德時(shí)代曾要求車企預(yù)付款以鎖定動力電池產(chǎn)能，但其應(yīng)收賬款的增長倍數(shù)依然由 2014 年末的 3.7 億元增長 180 倍、至今年三季度末的 667 億元。

車企拉長賬期主要帶來兩個(gè)直接結(jié)果：供應(yīng)商的應(yīng)收賬款不斷增加，即便收入增加但利潤僅停留在紙面;車企借助騰挪得來的資金，繼續(xù)支撐價(jià)格戰(zhàn)、投入研發(fā)，以及擴(kuò)張產(chǎn)能、渠道。

以這次沖上熱搜的比亞迪為例，截至今年 6 月底，其底盤件供應(yīng)商萬向錢潮、動力系統(tǒng)變速箱閥板供應(yīng)商泉峰汽車、零部件沖壓焊接件供應(yīng)商常青股份、電子元器件供應(yīng)商太龍股份、動力電池生產(chǎn)設(shè)備供應(yīng)商慈星股份等 A 股上市公司，對比亞迪的應(yīng)收賬款余額進(jìn)入各自應(yīng)收賬款前 5 名，對應(yīng)的資金分別為 2.5 億、1.5 億、0.9 億、0.2 億、0.1 億元。

自 2020 年以來，比亞迪的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)持續(xù)高于豐田、大眾、通用、特斯拉等國際頭部車企，今年一季度，比亞迪的周轉(zhuǎn)天數(shù)來到 180 天的歷史高位。

其他車企也在賬期談判上展現(xiàn)出強(qiáng)勢的一面。傳統(tǒng)車企中，吉利、長城的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)普遍高于 100 天，是豐田、大眾的 2 至 3 倍。新勢力廠商中，小鵬、蔚來近幾個(gè)季度的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)也時(shí)常高于 150 天，是特斯拉的 2 倍以上。今年三季度，蔚來應(yīng)付賬款及票據(jù)環(huán)比增長 22.8%、至 302 億元，直接推動其當(dāng)季自由現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正。

實(shí)際上，財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)計(jì)算得出的賬期也并不意味著供應(yīng)商真的可以在相應(yīng)時(shí)間拿到回款。因?yàn)楫?dāng)訂單到期時(shí)，采用承兌匯票或者類似承兌的應(yīng)收賬款債券憑證支付，在中國制造業(yè)非常普遍。

2019 年，比亞迪開始在其供應(yīng)商體系內(nèi)推行自行簽發(fā)的應(yīng)收賬款債權(quán)憑證 “迪鏈”。它運(yùn)作模式和商業(yè)承兌匯票類似，憑證上注明金額和到期兌付日(3 至 6 個(gè)月居多)，由比亞迪股份有限公司保付。收到迪鏈憑證的公司即可線上轉(zhuǎn)單或申請融資，資料合規(guī)可當(dāng)天申請、當(dāng)天到賬。三級以下供應(yīng)商的轉(zhuǎn)讓憑證需要給迪鏈平臺支付 0.2% 的手續(xù)費(fèi)。

04

極致價(jià)格戰(zhàn)

不是單個(gè)公司的決定

比亞迪被置于本輪爭論的中心，這是成為中國行業(yè)第一的代價(jià)之一。

但極致價(jià)格戰(zhàn)并非單個(gè)公司的選擇。在當(dāng)前市場競爭格局下，每一家車企都需要在價(jià)格與利潤之間尋找微妙的平衡。特別是在新能源車領(lǐng)域，政策補(bǔ)貼退坡和原材料成本波動進(jìn)一步壓縮了企業(yè)的利潤空間，價(jià)格戰(zhàn)幾乎成為企業(yè)爭奪市場份額的必然選擇，而這種選擇又傳遞到供應(yīng)鏈。

全球 20 大車企中國占六家。在全球 20 大汽車零部件企業(yè)里，中國只有一家寧德時(shí)代。在中國車企連續(xù)加大對新能源、智能駕駛技術(shù)的投入之際，去年， 12% 的中國 A 股汽車零部件上市公司虧損，是近六年來的次高點(diǎn)。

一位汽車座椅供應(yīng)商高管覺得，多數(shù)中國汽車供應(yīng)鏈公司最終只有兩條出路：要么像福耀玻璃那樣擊敗所有對手，成為擁有議價(jià)權(quán)的龍頭;要么進(jìn)入要求更嚴(yán)苛、利潤也更豐厚的的海外市場。

但當(dāng)我們請另一位頭部汽車緊固件企業(yè)高管評價(jià)這種觀點(diǎn)時(shí)，他說出海無法解決所有問題。因?yàn)?“海外也是中國公司在競價(jià)”。