黨的十八屆三中全會明確指出："必須毫不動搖鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟，堅持公有制主體地位，發(fā)揮國有經(jīng)濟主導(dǎo)作用，不斷增強國有經(jīng)濟的活力、控制力、影響力"。國有石油石化企業(yè)作為國有經(jīng)濟的重要組成部分，應(yīng)當(dāng)堅持創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展，持續(xù)深化改革，加快轉(zhuǎn)型升級，推進企業(yè)由大向強轉(zhuǎn)變，為保障國家能源安全做貢獻。

中國石油集團董事長周吉平曾經(jīng)說過：在油氣行業(yè)，"大"不一定"強"，但不"大"肯定不"強"。這是對油氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律和國際油氣市場競爭特點的生動描述。油氣產(chǎn)業(yè)具有高投入、高風(fēng)險、高回報、長周期以及產(chǎn)業(yè)進入門檻高等特點，加之全球油氣資源地理分布嚴重不均，開發(fā)生產(chǎn)地域相對集中，必須全球布局、跨國經(jīng)營。這也導(dǎo)致資源、資本、市場爭奪十分激烈。

所謂"大"，主要是指擁有一定的規(guī)模實力，包括資產(chǎn)、儲量、產(chǎn)量、加工量、銷售量等。早在二戰(zhàn)后的一個時期，被稱為石油"七姊妹"的跨國石油公司集團，就控制了除美國、墨西哥和社會主義國家之外的全球80%以上的石油產(chǎn)量。最近20多年，國家石油公司快速崛起，前幾年被稱為"新七姊妹"的國家石油公司集團則控制了世界40%左右的油氣剩余儲量、30%左右的油氣產(chǎn)量。美國《石油情報周刊》每年評選的世界50家最大石油公司，綜合排名采用的六項指標(biāo)主要包括油氣儲量、產(chǎn)量及煉油能力、油品銷量等。2011年評出的世界50家最大石油公司（其中43家為上下游一體化公司）的石油產(chǎn)量、天然氣產(chǎn)量、加工能力及油品銷量分別占到全球的80%、70%、60%和77%，意味著國際油氣市場始終處于寡占格局。在這種情況下，我國石油企業(yè)參與國際競爭，如果個頭不夠"大"，就沒有規(guī)模投入和風(fēng)險承受能力，也就難以擠占一席之地。但是，僅有"大"是遠遠不夠的，還必須做到"強"。

所謂"強"，就是要有質(zhì)量有效益可持續(xù)，具體表現(xiàn)為企業(yè)發(fā)展的有效性、可靠性、穩(wěn)定性、協(xié)調(diào)性、持續(xù)性等，擁有良好的市場表現(xiàn)、社會形象和口碑。毋庸諱言，"大"與"小"，可以通過簡單的規(guī)模性指標(biāo)對比得出，"強"與"弱"則必須依靠實際的競技、對抗才能反映出來。因此，要判斷是不是世界一流或強手，必須到國際市場上去論伯仲、比高低。笑到最后的才是強者，主導(dǎo)規(guī)則、引領(lǐng)未來的才是一流。自本世紀初中國企業(yè)開始進入國外各種各樣的規(guī)模實力排名以來，無論是《財富》《福布斯》還是《石油情報周刊》，中國石油、中國石化和中國海油的排位都得到大幅度提升，有的已經(jīng)躋身前十、前五，顯然"大"的問題已經(jīng)解決。然而，伴隨著中國企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模擴張，如果不能有效擺脫對粗放型外延增長的偏好或依賴，將直接影響到發(fā)展的質(zhì)量和效益，甚至陷入"大而不強"的惡性循環(huán)。

幾年前，IBM公司前總裁郭士納寫過一本書《誰說大象不能跳舞》，書中講述了作者臨危受命，經(jīng)過一系列戰(zhàn)略性調(diào)整，使一個瀕臨破產(chǎn)的巨型企業(yè)重振雄風(fēng)、煥發(fā)青春的管理傳奇。而縱觀那些在世界石油工業(yè)發(fā)展史上能跳舞的"石油大象"， 它們也是始終堅持把自主創(chuàng)新作為核心競爭力，緊緊抓住每一次科技革命的有利時機，迅速成為產(chǎn)業(yè)變革、市場調(diào)整的主導(dǎo)者和受益者。

近年來的北美頁巖氣革命及由此引發(fā)的世界能源版圖變局，實質(zhì)上就是一場以水平井鉆探、多級分段壓裂、微震監(jiān)測等為核心石油技術(shù)革命的成果，并再次驗證了技術(shù)創(chuàng)新對石油工業(yè)發(fā)展的巨大推動作用。當(dāng)今世界，越來越多的跨國石油公司開始大規(guī)模進軍深海與極地勘探、非常規(guī)油氣開發(fā)、新能源及提高能效、環(huán)保等領(lǐng)域，加大科技研發(fā)投入，培育新的競爭優(yōu)勢，力求占據(jù)未來發(fā)展制高點。

企業(yè)的創(chuàng)新活力應(yīng)當(dāng)來自對市場的敏感反應(yīng)和寬松的創(chuàng)新環(huán)境。杰克·韋爾奇曾形象地把一些大企業(yè)比喻為一個穿上了很多層毛衣的人，不但體態(tài)臃腫、行為魯鈍，而且感受不到市場的溫度變化。于是，他大力倡導(dǎo)構(gòu)建"無界限組織"，鼓勵"無界限行為"。同樣，在一個龐大的"石油王國"里，創(chuàng)新本身很容易受制于傳統(tǒng)的管理體制和煩瑣的制度流程，失去其應(yīng)有的活力。殼牌公司著名的Game Changer（即"游戲規(guī)則變革者"）計劃就是一種謀求"體制外創(chuàng)新"的嘗試。殼牌認為："公司中最大的問題不是缺乏想法，而是忽略了要提供足以讓這些想法得到表達和發(fā)展的機會。如果想法得到成功發(fā)展，就能增加價值。"借助Game Changer計劃，公司廣泛征集"奇思妙想"的創(chuàng)意，并為好的創(chuàng)意提供必要的經(jīng)費資助，促進其向核心技術(shù)轉(zhuǎn)化。

眾所周知，企業(yè)是市場的主體，市場是企業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的根本，順應(yīng)市場環(huán)境變化是企業(yè)生存的保障。多年來，圍繞國內(nèi)油氣市場準入、價格形成機制、財稅政策以及公司發(fā)展模式、治理結(jié)構(gòu)、管理體制、運行機制等問題，一直存在著各種各樣的改革呼聲。對此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極地跟蹤研究，既要做好頂層設(shè)計，又要允許摸著石頭過河，掌握改革發(fā)展的主動權(quán)。

順應(yīng)市場化改革方向，就要把科技創(chuàng)新擺在全局發(fā)展的核心位置，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈部署創(chuàng)新鏈，圍繞創(chuàng)新鏈部署資金鏈。特別是要通過建立開放式創(chuàng)新體系，利用好市場配置創(chuàng)新資源的力量，借助協(xié)同創(chuàng)新平臺和更加靈活的體制機制，有效打造創(chuàng)新鏈，全面提升公司價值；要立足當(dāng)前、著眼長遠，把最大限度地提高油氣資源的發(fā)現(xiàn)率、采收率、轉(zhuǎn)化率及利用率作為技術(shù)創(chuàng)新的重要使命，按照"集成、智能、可視、實時、綠色"的要求，搶占未來技術(shù)的制高點。

順應(yīng)市場化改革方向，還要積極探索新型商業(yè)模式，選擇卓越、差別領(lǐng)先、有進有退。有人說：把一個公司從小做大難，把它從大做小更難；要按照精簡、高效和責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則，調(diào)整完善內(nèi)部管控模式，建立充滿生機和活力的體制機制；要學(xué)會依靠企業(yè)改革創(chuàng)新成果贏得市場滿意、公眾信任，塑造良好社會形象等。

中國能源企業(yè)要實現(xiàn)從"大公司"向"偉大公司"的跨越，還有很長的路要走。只有依靠深化改革掃清體制、機制障礙，依靠大膽創(chuàng)新破解技術(shù)、管理難題，才能昂首闊步邁上通向"偉大公司"的征程。