中國發(fā)電巨頭華能集團(tuán)在新加坡投資約１００億元人民幣的一個熱電聯(lián)產(chǎn)項(xiàng)目日前開工，這是該集團(tuán)在收購新加坡大士能源公司一年半之后的一項(xiàng)重要后續(xù)投資，顯示這宗中國電力企業(yè)最大海外并購案不僅取得成功還獲進(jìn)一步拓展。

去年３月２４日，華能集團(tuán)擊敗其他六家國際競標(biāo)者，以４２．３５億新元（約合２１０億元人民幣）的巨資，從新加坡主權(quán)財富基金淡馬錫手中成功收購大士能源１００％股權(quán)，從而獲得了新加坡約１／４的電力市場份額，以及世界第三大煉油中心——新加坡裕廊島登布蘇工業(yè)區(qū)的熱電多聯(lián)產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)權(quán)。

時至今日，華能已從大士能源收獲了１０多億元人民幣的稅前利潤，凈資產(chǎn)回報率超過預(yù)期。

“戰(zhàn)略導(dǎo)向明確是華能最終勝出的決定因素?！比A能集團(tuán)總經(jīng)理曹培璽表示。

中國企業(yè)參與海外并購時間較短、經(jīng)驗(yàn)相對不足，探究一些并購案例失敗的原因，目標(biāo)不準(zhǔn)、方向不明導(dǎo)致的投資草率，是一個不可忽視的因素。

“決不能為了‘走出去’而‘走出去’，進(jìn)行‘貪大求洋’、不切實(shí)際的收購，”曹培璽強(qiáng)調(diào)，“只有資產(chǎn)優(yōu)良、有收益前景，并且有利于華能戰(zhàn)略發(fā)展的項(xiàng)目我們才收購?！?/p>

而為了收購這個項(xiàng)目，華能做足了準(zhǔn)備。早在２００４年，華能高層了解到淡馬錫有意將三家國有電廠私有化，旋即對新加坡發(fā)電市場進(jìn)行了考察，并將目標(biāo)鎖定在大士能源。

贏得被收購方的信任和支持能為收購鋪平道路。華能與淡馬錫、大士公司管理層和員工以及工會組織做了大量細(xì)致的溝通工作。華能承諾：收購后將保持原有管理層和員工隊伍的穩(wěn)定，保持企業(yè)發(fā)展方向不變。

“相較于日本、印度等國的六家競標(biāo)收購者，華能的這番承諾就像一顆‘定心丸’?！贝笫磕茉纯偛眉媸紫瘓?zhí)行官林綱培在新加坡接受記者采訪時回憶，由于溝通充分，競標(biāo)結(jié)果宣布之前，大士員工已經(jīng)心有所屬。

一些企業(yè)收購海外資產(chǎn)后，通?；谧陨砉芾砟芰Σ坏轿缓蛧H化運(yùn)作不成功，不得不中途退出。華能則在管理水平和內(nèi)控機(jī)制上對癥下藥，實(shí)現(xiàn)了大士公司的平穩(wěn)過渡：保留了董事會成員、留任了全體高管層和兩百多名員工；調(diào)整了公司治理架構(gòu)、公司經(jīng)營理念，以實(shí)現(xiàn)有效的遠(yuǎn)程掌控。

“通過互聯(lián)網(wǎng)，我們在北京就能實(shí)時監(jiān)控大士能源的發(fā)電量、交易價格等各方面運(yùn)營情況，”華能國際大士辦公室主任陳西說，這個設(shè)在北京總部的辦公機(jī)構(gòu)由４人組成，是華能與大士能源的溝通橋梁，“日常都是遠(yuǎn)程管理，沒派一個人去新加坡。”

國際上關(guān)于并購有一個“七七定律”，指７０％的并購沒有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價值，７０％的并購失敗于并購后的文化融合。華能在整合大士的過程中，注重宣傳干實(shí)事、謀發(fā)展的企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)了兩家企業(yè)文化的順利融合。

華能“走出去”戰(zhàn)略也因大士項(xiàng)目的成功邁出堅實(shí)步伐。除了新加坡，華能目前在澳大利亞、緬甸擁有發(fā)電資產(chǎn)。曹培璽透露，華能下一步將選擇市場環(huán)境較為成熟的國家和地區(qū)，繼續(xù)聚焦熟悉的電力和煤炭兩大領(lǐng)域，進(jìn)行實(shí)體經(jīng)濟(jì)的長期投資，對短期套利的金融衍生品和股權(quán)投資則持審慎態(tài)度。

“相比一些企業(yè)到海外不熟悉的領(lǐng)域‘抄底’，甚至熱衷股權(quán)投資，華能集團(tuán)的穩(wěn)健做法值得借鑒?！敝袊缈圃汗补芾砼c政府政策研究所研究員馬光遠(yuǎn)如此點(diǎn)評。